Performans Yönetim Sistemleri Neden Etkin Çalışmıyor?

Yıl içinde belli dönemlerde yapılan performans değerlendirmeleri ve görüşmeleri; çalışanlar, yöneticiler ve insan kaynakları bölümleri için genellikle stresli ve zor geçen dönemlerdir…

Performans yönetimi, 1800’lü yılların sonlarına doğru, bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini amaçlamaktaydı. Günümüzde ise firmanın geleceğe yönelik hedefleri ve strateji ile, firmada çalışan yönetici ve çalışanların bu hedefler doğrultusunda yönlendirilmesi ve yönetilmesini sağlayan bir sistem haline geldi.

‘Performans yönetimi, organizasyon hedefleri ile çalışanın bireysel hedefleri arasındaki senkronizasyonu sağlayarak her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını koordine ediyor.’

Performans yönetim sistemi, ülkemizde ilk defa 1948 yılında Karabük Demir Çelik fabrikalarında, daha sonra Sümerbank Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında, 1960 yılından itibaren özel sektör kuruluşlarında uygulandı.

Çalışanın yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan ve sistematik bir ölçüm olan ‘Performans Değerlendirme Sistemleri’ verimli bir iş süreci için bütün kurumların uygulaması gereken bir yöntem olmasına rağmen neden etkin ve verimli çalış(a)mıyor?

Performansı geliştirmeyi desteklemek için etkili oryantasyon ve kurumsal eğitimler gibi çalışanların iş performanslarını geliştirici programlar hazırlanmalıdır. Eğer çalışana özel bir görev verilmiş ve işinin gereği olarak belli sorumluluklarla donatılmış ise, çalışanın işe başlamadan önce doğru eğitimleri almış olması, gerekli donanıma sahip olması gerekmektedir.

Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap ve Deloitte gibi firmalarında dahil olduğu birçok  global firmada yıllık değerlendirmeler bırakılarak aylık, haftalık, hatta istenildiği zaman yönetici ve çalışan görüşmeleri yapılıyor.

Ayrıca birçok global şirket çalışanlarının performansını 5’li skalalar yerine, “beklentilerin altında”, “beklentilerin üzerinde” şeklinde değerlendirmeye devam ediyor.

Son yıllarda ‘beyin’ üzerine yapılan araştırmalar, puanlara dayalı sistemlerin performans gelişimi üzerinde olumlu bir etkisinin olmadığı gibi, olumsuz etkisinin ise her geçen gün arttığını bilimsel olarak kanıtlamaktadır. ^*

Performansımızın herhangi bir konuda derecelendirilmesi beynimizin ‘Amigdala’ denilen bölümüyle bağlantıya geçmesiyle savaş ya da kaç tepkisi vermesine göre durumu bir tehdit olarak algılamasına neden oluyor. Sonuçların iyi olması da başkalarıyla kıyaslanmanızdan ve bu performansı sürekli kılma zorunluluğu gerektirdiğinden ödül gibi algılanmıyor.

‘Anahtar performans göstergeleri’ yeterli mi?

Sürekli aynı işi yapmak ve yıllarca aynı unvanın gerektirdiği sorumluluklar ve yetkiler çerçevesinde çalışmak, çalışan motivasyonunu ve performansını düşüren faktörlerden biridir.

Çalışanlar, kendilerini ne denli hedef belirleme sürecine katılmış hissederlerse, o denli hedeflerin doğruluk payı ve yönetici-çalışan motivasyonu artacaktır.

Belli zaman aralıklarında değişiklik gösteren ve rekabete açık görevler, çalışanların tek düze iş düzenlerinden çıkmalarına ve daha başarılı olmalarına yardımcı olacaktır.

Stanford Üniversitesi Profesörü Carol Dweck, sabit zihinlerin sonuca yönelik; gelişen zihinlerin ise çabaya ve efora odaklı düşündüklerini açıkladı.

Sadece sonuçlara odaklanıldığında puanlar konuşulmaya başlıyor: Bu durumda ise yapılan performans değerlendirmelerinde -farkında olmadan- ‘başarılılar ve başarısızlar algısı’ yaratılıyor.

Yapılan deneyler performansı düşük olanların kendilerine daha düşük hedefler vermeye ve hatalarını ya da eksiklerini gizlemeye eğilimli olduklarını ortaya koyuyor. Buna karşın kurum hedefin gerçekleşmesi kadar hedefin tutması için gösterilen çabaya ve ortaya koyulan emeğe de değer verdiğinde motivasyonu desteklemiş oluyor.

Son yıllarda değişime giden performans modellerinde özellikle Microsoft, Adobe ve GAP gibi birçok firmanın uygulamayı tercih ettiği Dr. David Rock’ın ‘Scarf Modeli’ ile performans değerlendirme sistemlerinde neler farklılaşıyor?

1. (Status) Statüyü korumak, görüş almak, geri bildirim ve yetki vermek.
2. (Certanity) Kesin ve net olmak, gelecek resmi çalışana anlatmak, taahhüt etmek ve yapmak.
3. (Autonomy) Çalışanlara özerklik vermek. 
4. (Relatedness)  İlişki kurmak, performansları düştüğünde çalışanlara koçluk yapmak, eğitim vermek, geliştirmek, takdir etmek, teşekkür etmek ve çalışanları cesaretlendirmek.
5. (Fairness) Adaleti sağlamak, objektif değerlendirmeler yapmak, açık ve şeffaf iletişim, desteklemek.

Ayrıca performans değerlendirmede aşırı hoşgörü ve esneklik (leniency), katılık (strickness), halo etkisi (halo effect), merkezi eğilim (central tendency), yakın zaman etkisi (recency effect), işler arasındaki bağımlılığın dikkate alınmaması gibi sık yapılan hatalardan kaçınmak gerekiyor.

Kaynaklar:

1. _{http://www.kariyer.net/ik-blog/performans-degerlendirme-nedir/- Kaynak Erişim Tarihi: 27.12.2017}
2. _{https://www.taider.org.tr/images/belgeler/performans_yonetim_sistemleri_neden_basarisiz_oluyor.pdf – Kaynak Erişim Tarihi: 27.12.2017}
3. _{* https://hbrturkiye.com/blog/performans-yonetim-sistemleri-neden-basarisiz-oluyor – Kaynak Erişim Tarihi: 27.12.2017}
4. _{http://www.hurriyet.com.tr/ne-yonetici-memnun-ne-de-calisan-40038705 – Kaynak Erişim Tarihi: 27.12.2017}